3. 战略。通往学习型组织的必经之路，一定是创新管理。某HR 二级单位推进管理创新，结合单位实际，提出了一套有助于将工作与学习合二为一的战略措施。

①课程体系。该单位根据不同层级、不同岗位能力要素要求建立了课程体系，并将 “课程体系建设与课程开发” 写入培训制度。中心培训的课程体系建设从2017 年酝酿准备，到2018 年学习构建，再到2019 的初步成型、纳入制度，历时三年之久，足以见其良苦用心。

在该单位教育培训管理办法中第四章第十一条中，明确规定：“中心课程体系所设课程为不同层级人员的上岗必备课程，须严格完成相应课程并取得合格成绩后方可上岗。” 除此之外，该课程体系也作为各部门及中心提报培训计划的参考依据。使得学习方向更加明确，培训设置也更加合理。

②培训积分制——认可和奖励。某HR 二级单位还实行了培训积分制，并于2017 年下发了培训积分制管理办法（详见《某HR二级单位培训积分制管理办法》（SD公司共享〔2017〕8号）），员工日常培训行为及各项培训工作结果使用积分奖扣的方式进行。管理办法有以下三个特点：一是对积分设置明确详尽，对加分项和扣分项都有详细说明；二是奖励方向多维选择，分为综合积分排名奖励、专项积分排名奖励以及不定期奖励三种；三是兑现方式灵活多元，外出培训机会、购书、休假等都可以成为积分兑现的奖励。[2]

③“每日一题”——以量变促质变。“每日一题” 是该单位于2017 年6 月提出并开始实施至今的，培训主管坚持在中心企业微信群（原为QQ 群）每日推送一题。题目的内容包括：人力资源管理专业知识、党建知识、企业文化及公司当下学习宣传重点等；题目的形式包括问答、选择和填空等常规考题类型。

为了提高 “每日一题” 的全员参与度，形成闭环，他们要求所有部门参与题库的建立，定期提报、更新相关业务知识，并每年举办一次 “每日一题” 知识竞赛，以此来检验、巩固学习效果。

④业务主题研讨——“学习—反思”。为进一步提高业务能力、提升服务水平，该单位开展了系列主题研讨活动。要求各科室根据自身实际制定业务研讨主题，并遵循从提出问题到分析问题、解决问题的原则进行研讨，科室内所有成员均参与发言，中心领导参与其中，但杜绝 “一言堂”，研讨氛围轻松自由，能够实现集思广益。2018 年5 月8 日，公司正式开启了员工支取住房公积金一站式办理，这就是住房公积金与企业年金办公室在业务主题研讨中提出的。

4. 结构。一般来讲，学习型组织的结构通常具有灵活、开放、自由和机遇等特征。SD 公司某HR 二级单位作为央企基层单位，相当于一个巨大系统的末梢神经，其组织结构主线已被限定。要想实现学习型组织典型的扁平化管理模式，可能性几乎为零。

但凡事都有两面性，层级分明的管理结构使得单位内外职责清晰，大家相互间并无太过于明显的利害关系，人际关系相对单纯，工作氛围也相对融洽。从某种意义上讲，这正是有利于学习型组织生根发芽的适宜土壤。而该单位所做的就是在此基础上，通过举办集体活动、学习，组建项目工作小组、课题组等方式来打破部门间壁垒，增强集体的向心力和凝聚力。

四、经验总结与优化建议

打造学习型组织并不可能是一蹴而就的，SD 公司某HR 二级单位在实践的探索过程中，从开始的无意识到懵懂前行，再到之后的着力打造，如今，虽并不能算是真正成型，但也小有成效。

当然，学习型组织的构建是一个动态的过程，组织的演化并不可能是偶发事件，而是要通过日复一日的实验和 “从学习中学习” 才能达成的。以下即是对该单位学习型组织构建过程总结经验后，提出的问题不足与改进建议：

（一）内部培训师资薄弱

一个优秀的学习型组织内部，一定要有优秀的老师，但就该单位目前的状态来看，内部培训师素质水平存在相对矛盾的状态。参加过专业内训师学习的人员主要为青年员工，这些青年人综合素质水平较高，但专业能力及工作经验略有欠缺；而真正的业务精英如各业务科长，则拥有着资深的专业背景，但由于精力有限、自我要求不高等主客观原因，没有参加过专业的内训师学习，导致授课效果欠佳。对此，建议一方面，注重 “老人手” 沟通与表达能力的提升学习，另一方面为青年员工提供更多独当一面累积经验的机会，进一步优化、强化内部师资力量。

文章来源：《探索科学》 网址: http://www.tskxzzs.cn/qikandaodu/2021/0305/1213.html